Construction et promotion : un secteur qui souffre en silence — et ce que vous pouvez faire dès maintenant

Le neuf s’effondre, la rénovation tient. Pourquoi certaines entreprises traversent la crise sans trop de casse quand d’autres ferment ? Analyse du marché, causes réelles, et un plan d’action commercial concret pour reprendre la croissance.

Un secteur qui souffre — et qui le dit peu

Il y a une pudeur particulière dans le bâtiment. On ne se plaint pas, on serre les dents, on absorbe. Les carnets se vident lentement, les marges s’érodent devis après devis, on décale un recrutement, puis un investissement. Et un matin, on découvre qu’un confrère qu’on croyait solide a déposé le bilan.

Les chiffres, eux, ne sont pas pudiques.

Sur douze mois glissants à début 2026, environ 277 000 logements ont été mis en chantier — soit près de 20 % de moins que la moyenne des cinq années précédentes. Les autorisations suivent la même pente, avec un niveau inférieur de près de 8 % à cette moyenne quinquennale.

Du côté de la promotion, c’est plus brutal encore. Au premier trimestre 2026, les promoteurs n’ont mis en vente que 11 649 logements — le plus bas niveau jamais enregistré par l’Observatoire de la FPI depuis sa création en 2009, en recul de 19,2 % sur un an et de plus de 21 % en deux ans. Les réservations, elles, sont tombées à 19 050 unités, en baisse de 14,3 %.

Et la conséquence est arrivée sans surprise : 214 procédures collectives ouvertes contre des promoteurs immobiliers au premier trimestre 2026, soit +51 % sur un an, puis 276 au deuxième trimestre (+87,8 %). Le plus révélateur : sur la même période, l’ensemble du secteur de la construction ne progressait que de 1,7 % en défaillances. Autrement dit, ce n’est pas tout le bâtiment qui s’écroule — c’est un segment précis qui décroche.

C’est exactement cette nuance qui doit retenir l’attention d’un chef d’entreprise.

Un marché à deux vitesses

Pendant que le neuf souffre, la rénovation tient — et même progresse.

L’entretien-rénovation représente aujourd’hui autour de 118 milliards d’euros sur un marché de la construction d’environ 215 milliards : plus de la moitié du gâteau. La croissance globale du marché de la rénovation est estimée autour de +2,2 % par an d’ici 2030, avec un segment particulièrement dynamique : la rénovation énergétique, autour de +6 % par an, et un chiffre d’affaires dépassant déjà les 25 milliards d’euros.

Cette dynamique est soutenue par la commande publique : pour 2026, l’Anah affiche un objectif de 120 000 rénovations d’ampleur et 150 000 rénovations par geste, avec un budget d’environ 4,4 milliards d’euros d’aides aux particuliers.

Attention toutefois à ne pas idéaliser : les dispositifs d’aide sont contingentés, les dossiers complexes, les délais parfois décourageants, et les fraudes passées ont durci les contrôles. Le marché de la rénovation n’est pas « facile ». Il est simplement porteur — ce qui n’est pas la même chose, et ce qui change tout.

Les cinq forces qui écrasent le neuf

Comprendre précisément pourquoi ça coince permet de savoir sur quoi on peut agir — et sur quoi non.

1. Des coûts matériaux qui ne sont jamais redescendus

L’indice BT01 est passé d’environ 111,8 en janvier 2020 à 134,7 en janvier 2026. Le choc inflationniste post-Covid s’est bien calmé — la hausse annuelle est retombée autour de 2,3 % — mais le niveau, lui, reste installé : selon les familles de produits, les matériaux restent 30 à 50 % plus chers qu’avant 2020.

C’est un point crucial et mal compris : la crise des prix est terminée, mais le plateau est haut. On ne reviendra pas au monde d’avant. Toute stratégie qui attend un retour aux prix de 2019 est une stratégie perdante.

2. Des taux qui plafonnent la solvabilité

En juillet 2026, on emprunte autour de 3,17 % sur 15 ans, 3,31 % sur 20 ans et 3,42 % à 3,55 % sur 25 ans. C’est loin des 1 % de 2021, mais c’est aussi mieux que le pic de 2023 — et la capacité d’emprunt regagne du terrain, de l’ordre de 10 000 à 15 000 € supplémentaires à mensualité équivalente.

Le problème n’est donc plus tant le taux que l’effet ciseau : des taux qui restent élevés face à un coût de construction qui, lui, ne baisse pas. Le budget nécessaire pour un projet neuf a progressé beaucoup plus vite que les revenus.

3. Les primo-accédants sont sortis du marché

C’est le point le plus structurant, et le plus douloureux. Le primo-accédant est historiquement le moteur du neuf : il n’a pas de bien à revendre, il achète sur plan, il fait tourner la chaîne. Or il cumule aujourd’hui tous les handicaps : apport exigé plus élevé, taux plus lourds, prix de construction gonflés, et une prudence générale face à l’incertitude économique et politique.

Quand la base de la pyramide se retire, tout l’édifice se contracte.

4. Le foncier : ZAN, ALUR et la raréfaction organisée

La loi Climat et Résilience a instauré l’objectif de Zéro Artificialisation Nette, avec un effet mécanique : moins de terrains constructibles, donc un foncier plus rare et plus cher. La proposition de loi TRACE est venue assouplir la trajectoire — suppression de l’objectif intermédiaire de réduction de 50 % à 2031, objectifs désormais fixés plus localement à horizon 2034, possibilité pour les communes d’ouvrir à l’urbanisation jusqu’à 20 % de leur enveloppe foncière, report de l’intégration dans les PLU/PLUi à début 2029.

C’est un assouplissement réel, mais il ne change pas la direction du vent : la sobriété foncière est une tendance de fond. Ajoutez-y l’héritage de la loi ALUR, qui a supprimé le COS et la taille minimale de terrain tout en densifiant la procédure, et vous obtenez un marché où le foncier est devenu le premier facteur limitant — devant la demande.

5. La RE2020 : une exigence légitime, un surcoût réel

La RE2020, avec le durcissement des seuils carbone entré en vigueur en 2025, pousse vers des matériaux biosourcés et bas carbone dont les prix sont 20 à 30 % supérieurs aux alternatives conventionnelles. Sur une maison individuelle, le surcoût matériaux se situe couramment entre 3 000 et 10 000 €, et le surcoût global de construction est estimé entre 5 et 10 %.

Personne de sérieux ne conteste l’objectif environnemental. Mais commercialement, il faut le dire clairement : la réglementation a renchéri le produit au moment exact où le pouvoir d’achat des acquéreurs se contractait. Les deux courbes se sont croisées dans le mauvais sens.

Alors pourquoi certaines entreprises vont bien ?

C’est la question que tout dirigeant se pose en regardant un concurrent qui recrute pendant qu’il gèle ses embauches.

La réponse est rarement « il a de la chance » ou « il casse les prix ». Sur le terrain, les entreprises qui traversent cette période partagent presque toujours cinq caractéristiques.

Elles ont recomposé leur mix d’activité. Elles n’ont pas attendu que le neuf reparte : elles sont allées chercher la rénovation, l’extension, la surélévation, la réhabilitation lourde, le tertiaire, le bailleur social, la copropriété. Elles ont accepté de faire évoluer leur métier plutôt que de défendre un marché qui se rétracte.

Elles ne subissent plus l’appel d’offres. Répondre à des consultations publiées, c’est arriver dernier dans un concours où l’on est comparé sur le prix. Les entreprises qui vont bien travaillent en amont : elles détectent les projets avant la consultation, elles cultivent la relation avec la MOA, la MOE, les architectes, les AMO, les bailleurs, les collectivités. Elles sont dans la boucle quand le projet se conçoit, pas quand il se met en concurrence.

Elles ont une machine à générer des contacts. Site trouvé sur Google et dans les recherches IA, fiche Google Business alimentée, avis clients, contenu, réalisations mises en valeur, réponse rapide. Pendant que d’autres attendent le bouche-à-oreille, elles captent la demande là où elle se manifeste.

Elles pilotent la marge, pas le chiffre d’affaires. Dans un marché tendu, la tentation est de « remplir le carnet à tout prix ». C’est la meilleure façon de travailler beaucoup pour mourir en bonne santé apparente. Les entreprises solides savent quel chantier gagne de l’argent, refusent les affaires destructrices de valeur, révisent leurs prix, et intègrent les clauses d’indexation.

Elles vendent de la valeur, pas un prix. Sur un marché où l’acquéreur est inquiet, le premier critère n’est plus le devis le moins cher : c’est la confiance. Délais tenus, transparence, suivi de chantier lisible, professionnalisme visible. C’est aussi ce qui permet de justifier un prix supérieur — et de ne plus s’aligner par le bas.

Aucune de ces cinq caractéristiques n’est un don. Toutes sont des décisions d’organisation. C’est une excellente nouvelle : ce qui est décidé peut être reproduit.

Le plan d’action commercial (PAC) : 90 jours pour repartir

Voici le plan que nous déployons avec les entreprises du bâtiment qui décident d’arrêter de subir. Il est volontairement court, séquencé et mesurable. L’objectif n’est pas de tout faire — c’est de faire, dans l’ordre, ce qui produit un effet.

Phase 0 — Le préalable : savoir où vous perdez de l’argent (semaine 1)

Avant toute action commerciale, deux analyses non négociables.

L’analyse de rentabilité par typologie. Reprenez vos 20 derniers chantiers et classez-les par marge réelle (pas prévisionnelle). Presque systématiquement, une typologie de chantier ou de client détruit de la valeur pendant qu’une autre la crée. Vous ne pouvez pas construire un plan d’action sans savoir quoi vendre davantage — et quoi arrêter de vendre.

L’analyse de vos devis perdus sur 12 mois. Combien de devis émis ? Quel taux de transformation ? Pour quelles raisons perdez-vous : le prix, le délai, la réactivité, le manque de relance ? Dans neuf cas sur dix, une part significative des affaires est perdue non pas sur le prix, mais faute de relance.

Livrable phase 0 : une note d’une page indiquant vos trois typologies les plus rentables, votre taux de transformation réel et vos trois causes principales de perte.

Phase 1 — Recomposer l’offre et la cible (semaines 2 à 4)

Choisissez deux marchés de repli ou de croissance. Concrètement, à partir de votre savoir-faire existant : rénovation énergétique, extension/surélévation, réhabilitation, tertiaire, bailleurs sociaux, copropriétés, marchés d’entretien récurrents. Deux, pas six — la dispersion est le premier tueur de plan d’action.

Construisez une offre lisible pour chacun. Un intitulé clair, un périmètre, une fourchette de prix, un délai type, trois preuves (références, photos avant/après, témoignage). Un client n’achète pas ce qu’il ne comprend pas.

Identifiez vos 100 cibles prioritaires. Nommément. Pas « les architectes du département », mais une liste de 100 lignes avec le nom, la structure, le rôle et le contact : architectes, maîtres d’œuvre, AMO, bailleurs sociaux, syndics, promoteurs, entreprises générales, collectivités, agences immobilières, notaires, prescripteurs. Cette liste est votre actif commercial numéro un.

Livrable phase 1 : deux offres formalisées + un fichier de 100 cibles nommées, chargé dans le CRM.

Phase 2 — Installer les fondations (semaines 2 à 6, en parallèle)

Un CRM, et toutes les demandes dedans. Pas Excel, pas la boîte mail, pas WhatsApp. Chaque contact entrant, chaque devis, chaque relance y vit. Sans cela, le reste du plan est inapplicable — vous ne pourrez ni relancer, ni mesurer.

Un process de traitement des demandes, avec un engagement de délai. Règle simple et redoutablement efficace : tout contact entrant est rappelé sous 24 heures ouvrées. Dans le bâtiment, le premier qui répond sérieusement emporte une part énorme des affaires. C’est souvent l’action au meilleur rapport effort/résultat de tout le plan.

Une séquence de relance de devis, systématique. J+3 (appel), J+10 (e-mail avec une information utile), J+21 (appel), J+45 (relance de courtoisie). Écrite, appliquée par tous, tracée dans le CRM. À elle seule, cette séquence remonte fréquemment le taux de transformation de plusieurs points.

Votre visibilité de base. Fiche Google Business complétée et alimentée, demande d’avis systématique après chaque chantier, réalisations récentes en ligne avec photos avant/après. C’est peu coûteux et immédiatement rentable en local.

Livrable phase 2 : CRM opérationnel, engagement de rappel sous 24 h, séquence de relance écrite, fiche Google Business active.

Phase 3 — Ouvrir le flux d’opportunités (semaines 4 à 10)

Le rythme de prospection, non négociable. Fixez un volume hebdomadaire tenable et tenez-le : par exemple 15 contacts prescripteurs par semaine (appel, visite, e-mail personnalisé). Ce n’est pas l’intensité qui produit les résultats, c’est la régularité. Une prospection en pointillé ne produit rien.

Le réseau de prescripteurs, structuré. Identifiez vos 20 prescripteurs les plus stratégiques et donnez-vous un objectif de contact trimestriel avec chacun. Apportez-leur quelque chose : une information réglementaire, un retour de chantier, une recommandation croisée. Un prescripteur entretenu vaut dix appels à froid.

La détection amont. Veille sur les permis de construire déposés, les projets de collectivités, les programmes de bailleurs, les copropriétés en travaux votés. L’objectif : être en relation avant la consultation.

Le réveil du portefeuille dormant. C’est le gisement le plus rentable et le plus négligé. Reprenez vos anciens clients (travaux complémentaires, entretien, seconde phase) et surtout vos devis perdus des 24 derniers mois. Beaucoup de projets ont été reportés, pas annulés. Un simple appel — « où en êtes-vous de votre projet ? » — génère régulièrement des affaires immédiates.

Livrable phase 3 : un rythme de prospection appliqué, 20 prescripteurs suivis, une campagne de réactivation lancée sur les devis perdus.

Phase 4 — Protéger la marge (semaines 6 à 12)

Révisez votre méthode de chiffrage. Vos déboursés secs et vos coefficients datent-ils d’avant l’inflation matériaux ? Beaucoup d’entreprises vendent aujourd’hui avec des coefficients calculés sur un monde qui n’existe plus.

Généralisez les clauses d’indexation et de révision de prix, et limitez la durée de validité des devis. Dans un marché à prix instables, un devis valable trois mois est un pari, pas une offre.

Argumentez la valeur au lieu de céder sur le prix. Formez vos chargés d’affaires à défendre le délai, la garantie, la propreté du chantier, le suivi, la solidité financière. Sur un marché inquiet, la peur du chantier abandonné est un argument commercial considérable — surtout quand les défaillances font la une.

Apprenez à refuser. Un chantier à marge nulle mobilise les mêmes équipes qu’un chantier rentable. Dire non est une décision commerciale, pas un échec.

Livrable phase 4 : grille de chiffrage actualisée, clauses de révision intégrées, argumentaire valeur formalisé.

Phase 5 — Piloter (à partir de la semaine 4, en continu)

Un plan d’action sans pilotage retombe en six semaines. Installez un rituel court et des indicateurs peu nombreux.

Un point commercial hebdomadaire de 30 minutes, avec les chargés d’affaires : opportunités entrées, devis émis, relances faites, affaires signées, blocages, actions de la semaine.

Sept indicateurs, pas plus :

Ces sept chiffres, revus chaque semaine, suffisent à savoir où agir. Le reste est du confort.

Ce que ce plan produit — et en combien de temps

Soyons honnêtes sur les délais. Les effets ne sont pas simultanés :

• Semaines 1 à 4 : gains de réactivité et réactivation du portefeuille. C’est le gisement le plus rapide — des affaires existent déjà, elles ne sont simplement pas relancées.
• Semaines 4 à 12 : montée du nombre d’opportunités grâce à la prospection prescripteurs et à la visibilité locale.
• Mois 3 à 6 : effet sur les signatures et sur la marge, à mesure que le pipeline se remplit avec de meilleures affaires.
• Mois 6 à 12 : effet structurel — un carnet moins dépendant des consultations subies, et une entreprise qui choisit ses chantiers.

Dans un cycle de vente long comme celui du bâtiment, il faut accepter ce décalage. C’est précisément pour cela qu’il faut commencer maintenant, et non quand le carnet sera vide.

En conclusion

Le marché ne reviendra pas à ce qu’il était. Les matériaux resteront chers, le foncier restera rare, la réglementation restera exigeante, et l’acquéreur restera prudent. Attendre le retour du monde d’avant n’est pas une stratégie — c’est une lente sortie de route.

Mais la conclusion inverse est tout aussi vraie : un marché en contraction n’interdit pas la croissance individuelle. Quand la demande globale baisse de 20 %, il reste 80 % d’un très grand marché — et il se redistribue. Il se redistribue vers les entreprises visibles, réactives, structurées, présentes en amont des projets, et capables de défendre leur prix par la valeur.

Sur ces deux fronts : comment continuer à faire du business malgré des taux hauts et des matériaux chers, et comment préparer et rentabiliser un salon comme Batimat 2026.

Ce n’est pas une question de chance ni de taille. C’est une question d’organisation commerciale.

C’est exactement ce que nous faisons chez EOC Consulting auprès des entreprises du bâtiment et de la construction : structurer la prospection, outiller le suivi, protéger la marge et rendre les équipes autonomes. Faites votre diagnostic commercial gratuit : nous identifions vos leviers prioritaires et le plan d’action le plus rentable pour votre situation.

Sources des données citées : SDES / statistiques de la construction neuve, Observatoire FPI du logement neuf (T1 2026), Altares (défaillances d’entreprises T1 et T2 2026), Insee (indice BT01), baromètres de taux de crédit immobilier (juillet 2026), Anah / feuille de route MaPrimeRénov’ 2026, études de marché du secteur de la rénovation.